Le retour du risque-politique : comment les entreprises peuvent-elles l’anticiper et le gérer ?

La gestion du risque politique à l’international dans la plupart des entreprises donne souvent l’impression d’une certaine impréparation, le foisonnement des informations disponibles sur Internet créant l’illusion qu’il est facile de s’informer sur le risque politique dans n’importe quel pays. Dans les grands groupes, à part quelques exceptions, l’analyse du risque politique est pratiquée au coup par coup au gré des évènements. Dans certains groupes une procédure existe, mais quand le risque politique s’élève, une vision top-down prévaut et un haut dirigeant fait sa propre analyse et prend des décisions lourdes (comme le retrait d’un marché), sans qu’il y ait eu d’échanges avec l’équipe chargée du risque politique. Dans les PME, le manque de moyens humains et financiers fait qu’il n’y a pas ou rarement de procédure d’analyse du risque politique en interne. Cette situation est préoccupante, car le risque politique tend à devenir un risque majeur du 21e siècle. Ceci signifie que les entreprises qui ne prennent pas les mesures nécessaires pour mieux analyser et maîtriser ces risques devraient s’exposer à de nombreux déboires.

Un monde marqué par la montée des risques politiques …

Certains avaient pourtant cru, suite à la chute de l’URSS, que le monde allait rentrer dans une phase de paix où domineraient des systèmes politiques basés sur la démocratie et l’économie de marché[1]. La réalité montre que les tensions politiques, qu’elles soient de nature interne, ou issues de conflits entre pays, sont de plus en plus importantes. En effet, au sein des pays riches, on assiste à une montée significative du populisme. Pour de nombreux pays en développement ou émergents, ce sont de violentes secousses politiques comme les printemps arabes en 2011 ou les manifestations de masse au Brésil en 2013-2014, qui ont rythmé leurs récents développements. En fait, on assiste sur toute la planète à l’apparition d’inégalités économiques, sources d’instabilité politique.

Dans les pays riches, certains groupes sociaux estiment qu’ils ne « contrôlent » plus vraiment leurs destins et sont les perdants des politiques de mondialisation. Dans les pays émergents et moins développés, le risque politique est généré par un environnement social, complexe et volatil, dans lequel des classes moyennes, plus urbaines et éduquées, ont des exigences en matière de redistribution de la croissance. En effet, en dépit d’un recul spectaculaire de la pauvreté absolue dans des pays comme la Chine et l’Inde, la question de la pauvreté relative prend de l’ampleur. Les inégalités « travaillent » les sociétés qui considèrent que le système économique est injuste, car favorisant certains « initiés ». D’après la Banque mondiale, les causes du soulèvement du monde arabe en 2011 étaient le fait que la classe moyenne était mécontente de l’absence de politique économique bénéficiant à tous, de la piètre qualité des services publics et de la corruption des pouvoirs publics[2]. Au Brésil en 2013-2014, la classe moyenne qui a massivement participé aux manifestations, avait également le sentiment que l’État ne répondait pas à ses demandes en matière de services publics tout en accordant des largesses financières à certains groupes sociaux en échange de leur soutien politique[3]. Le risque politique est donc difficile à appréhender, car ces mouvements de l’opinion publique sont souvent liés à des questions de perceptions. Par exemple, à la fin des années 2000, la région de l’Afrique du Nord et Moyen-Orient était la seule au monde à enregistrer une chute brutale du sentiment de bien-être alors que les indicateurs macro-économiques, notamment en Tunisie, étaient bien orientés[4].

Dans le domaine des relations internationales, l’apparition de conflits opposant État et groupes terroristes (comme en Irak et en Syrie) crée de nouveaux risques politiques pour les entreprises qui doivent à la fois protéger ses opérations et leurs salariés tout en prenant en compte les dimensions géopolitiques du conflit. De plus, le retour d’une logique de puissance dans un pays comme les États-Unis accroît les tensions, notamment avec l’Europe.

… qui conduit à une montée des risques d’internationalisation pour les entreprises

Dans les pays riches, les entreprises ont pris conscience des risques induits par la hausse du populisme à travers notamment la montée du protectionnisme. Dans les pays plus pauvres, les risques d’explosion populaire peuvent conduire à des crises politiques graves qui peuvent entraîner un quasi-arrêt des activités économiques pendant des mois, ce qui pèse sur les exportations ou le rendement des investissements à l’étranger. En outre, le risque politique peut même monter d’un cran si ces manifestations dégénèrent en guerre civile. Au total, sur l’ensemble de la planète, la perception est que ces risques politiques induits par ces questions d’inégalités vont devenir à long terme, pour les entreprises, une composante essentielle du risque[5] dans leur stratégie d’internationalisation.

Parallèlement, le risque terroriste et les conflits induits par des logiques de puissances nationalistes vont rester des éléments centraux de l’environnement international. Le risque terroriste semble se mondialiser et se régénérer partout où il y a des zones de conflit et des États défaillants. Le cas de l’entreprise Lafarge confrontée à la question de la gestion d’un risque induit par la présence sur un de ses marchés d’un groupe terroriste pourrait donc se reproduire dans d’autres zones. Les logiques de puissance nationalistes vont également se développer tant le sentiment général est que le nouveau logiciel politique américain est le populisme en interne et l’ultranationalisme à l’extérieur. Le cas des entreprises françaises confrontées au risque de sanction américaine du fait de leurs activités en Iran et en Russie pourrait donc se poser sur d’autres marchés. En effet, un arsenal extrêmement complet de sanctions a été mis au point par les États-Unis via l’Office of Foreign Assets Control (OFAC) qui dépend du Trésor américain, arsenal qui sera sûrement utilisé vis-à-vis d’autres pays

1/ Il faut donc que les entreprises puissent s’adapter face à la montée de ces risques politiques

Face à la multiplication à terme des risques politiques, il faut armer les entreprises par un certain nombre de mesures. Tout d’abord, toutes les entreprises travaillant à l’international, quelle que soit leur taille, doivent mettre en place un processus interne d’analyse du risque politique.

Le pire des scénarios est qu’une entreprise fasse trop confiance à un expert « qui connaît le pays ». Le suivisme aveugle dans ce cas peut conduire à des erreurs coûteuses[6]. Pilotée par les cadres de l’entreprise, l’analyse en interne est la meilleure approche pour une véritable gestion des risques politiques au regard des spécificités liées aux projets d’internationalisation de l’entreprise, qui pourra prendre la forme de scenarii. Ce processus d’analyse du risque politique devra être effectué de manière régulière et concerner tous les marchés de l’entreprise, sans exception même (et surtout !) en cas de crise grave. La pratique régulière de cet exercice permettra à l’entreprise d’accumuler un savoir « endogène » propre à ses spécificités, contraintes et enjeux, afin de préparer les stratégies adéquates face au risque politique (évitement, contournement, acceptation, réduction, transfert). Il est également très important que les PME, en dépit de leurs manques de moyens, mettent en place ce processus d’analyse interne en réunissant les cadres concernés et en travaillant sur les scenarii possibles.

2/ Elles doivent également diversifier les outils d’analyse du risque politique :

Il faut diversifier les outils d’analyse pour donner la possibilité à l’entreprise de mieux anticiper le risque politique et de l’intégrer très tôt dans les stratégies. Pourquoi ? Car les instruments classiques d’analyse trop souvent basés sur des indicateurs macroéconomiques sont insuffisants. Ainsi, l’indicateur de Gini, qui mesure le niveau d’inégalités en matière de répartition des revenus ne dit rien sur la perception des inégalités dans le pays concerné. À titre d’exemple, les entreprises doivent dorénavant utiliser des instruments démographiques. Certains analystes[7] avaient ainsi prévu l’explosion des printemps arabes du fait des contradictions générées par le passage dans ces pays d’une famille « traditionnelle » avec au moins 5 enfants à des familles « modernes » avec 2 à 3 enfants. Cette évolution, liée notamment à une hausse du niveau d’éducation, s’est accompagnée d’une évolution des mentalités dans la famille (rapports d’autorité plus équilibrés dans la famille entre homme et femme, entre parents et enfants) qui forcément un jour aurait un impact politique. De même, les entreprises doivent utiliser les enquêtes d’opinion pour évaluer le sentiment de bien-être la population locale. Dans certains pays en voie de développement ou émergents, il existe des sociétés qui réalisent régulièrement ce type d’enquête, mais les entreprises peuvent aussi utiliser les enquêtes du World Value Survey[8], un réseau international d’experts, spécialisé dans des enquêtes dans le monde et notamment dans la construction d’indicateurs mesurant le sentiment de bien-être. Enfin, l’entreprise doit également adopter une grille de lecture géopolitique des problèmes posés. Par exemple, si un groupe terroriste développe des activités sur un des marchés de l’entreprise, il est important que cette dernière définisse les acteurs et les enjeux induits par cette action terroriste (on pense évidemment au cas de Lafarge en Syrie).

3/ Enfin, les entreprises doivent adopter un comportement proactif dans leurs stratégies d’internationalisation face aux risques de sanction existants et à venir.

L’actualité récente dans la mise en place de sanctions par les États-Unis pour les entreprises ayant des activités en Iran fait naître le sentiment que les entreprises, notamment françaises, sont dans l’obligation de satisfaire les injonctions américaines sous peine d’être privées de l’accès au marché américain. Or, face à cette escalade, l’instrument des sanctions américaines extraterritoriales risquant d’être utilisé à l’avenir sur d’autres marchés, il semble important que les entreprises hexagonales réfléchissent à des stratégies plus proactives et de facto plus adaptées pour gérer au mieux les risques générés par ces décisions politiques. Cette stratégie pourrait être basée sur les éléments suivants :

> Prévoir un accompagnement juridique. L’incertitude créée par les sanctions américaines est l’un des facteurs de leur efficacité pour écarter les entreprises des marchés concernés. Dans le cas de la Russie, les sanctions peuvent toucher les entreprises qui effectuent des transactions d’un niveau « significatif » avec des personnalités placées sur une liste noire, sans que l’on sache ce que « significatif » veuille dire réellement. Dans le cas de l’Iran, la complexité des sanctions tant au niveau de leurs identifications que de leurs conséquences, conduit les entreprises à opter pour un seul choix stratégique qualifié de retrait global, et par conséquent d’arrêter toute relation avec les acteurs du marché iranien et ainsi de les priver d’opportunités commerciales non négligeables. Or, le recours à un conseil juridique avisé permet d’éviter cela en précisant le champ légal des sanctions. En Iran, l’agriculture, l’industrie alimentaire et le secteur de la santé sont en dehors du champ des sanctions américaines : ce sont donc des secteurs dans lesquels le risque politique est absent pour les entreprises.

> Travailler en euros. Travailler en dollars peut être source de risque important, l’amende payée par BNP-Paribas en 2014 en témoigne[9]. Adopter le comportement des entreprises françaises qui ont pris l’habitude de travailler en euros avec l’Iran peut s’avérer une véritable stratégie de réduction des risques politiques pour d’autres marchés menacés par des sanctions américaines.

> Prévoir une alliance avec des entreprises peu sensibles aux sanctions américaines. L’un des éléments de l’efficacité des sanctions américaines contre l’Iran est le fait que l’entreprise menacée risque de voir ses sous-traitants, ses actionnaires, ses sources de financement américains se détourner d’elle si elle travaille avec l’Iran. Dans le cas de marchés importants pour les entreprises françaises, on pourrait penser, à l’avenir, à la mise en place de groupes franco-chinois dont la chaîne de valeur serait moins affectée par le risque de sanctions américaines. Ce choix stratégique de contournement du risque via de nouvelles alliances avec des groupes chinois, qui n’ont pas d’intérêt aux États-Unis et sont financés par des banques publiques chinoises, éviterait ainsi la mainmise par les entreprises chinoises des parts de marchés laissées vacantes en Iran par les entreprises françaises.

> Prévoir un accompagnement politique. Les entreprises françaises ne doivent pas être seules face à un État qui les menace de sanctions. Si l’État français considère qu’une opération commerciale ou d’investissement est possible, il doit assumer ses responsabilités et préparer avec l’entreprise une stratégie visant à limiter autant qu’il se peut le risque de sanction américaine[10]. Il est aussi souhaitable qu’il y ait une réponse politique au niveau européen avec notamment la nécessaire création d’un équivalent de l’OFAC sur le vieux continent.

Face à un environnement international marqué par un risque politique plus prégnant, les entreprises françaises doivent donc institutionnaliser un processus d’analyse de ce risque en interne, renouveler leurs instruments d’analyse et réfléchir à des stratégies, notamment partenariales, visant à gérer le risque induit par les sanctions unilatérales américaines.

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[1] Francis Fukuyama, « The End of History? », The National Interest, N° 16 (Summer 1989), pp. 3-18.

[2] Banque mondiale, « Le mécontentement de la classe moyenne à l’origine du printemps arabe », 21 octobre 2015 (http://www.banquemondiale.org/fr/news/feature/2015/10/21/middle-class-frustration-that-fueled-the-arab-spring)

[3] Paulo Prada, « Special Report : why Brazil middle-class is seething », Reuters, 3 juillet 2013 (https://www.reuters.com/article/us-brazil-middle-specialreport-idUSBRE9620DT20130703)

[4] Banque mondiale (2015), ibid.

[5] Voir à ce sujet, Tania Sollogoub, « Le bel avenir du risque politique », Éclairages émergents, le Crédit Agricole, n° 19, juin 2012.

[6] L’entreprise peut faire appel à des « experts-pays » à condition que l’entreprise reste maitresse de ce processus. L’intervention d’un expert permet ainsi l’intégration d’un regard extérieur à l’entreprise, ce qui est le meilleur antidote pour les problèmes de « groupthink ».

[7] Emmanuel Todd (Allah n’y est pour rien ! Arrêt sur images.net, 2011) donne beaucoup d’arguments très convaincants sur les liens entre transition démographique et soulèvements politiques lors des printemps arabes.

[8] http://www.worldvaluessurvey.org/wvs.jsp

[9] Cette amende imposée par le Ministère de la Justice américain résultait du fait que la banque française avait notamment effectué des transactions en dollars avec l’Iran.

[10] Thierry Coville, Sylvie Matelly, « Pourquoi est-il toujours compliqué de commercer avec l’Iran ?, IRIS, 23 janvier 2018. (http://www.iris-france.org/106372-pourquoi-est-il-toujours-aussi-complique-de-commercer-avec-liran/)